股票代碼：正丹股份 (300641)
股票代碼：正丹股份 (300641)
近兩年來，世界局勢變幻動蕩，整體環(huán)境挑戰(zhàn)性增強。貿(mào)易爭端、金融壓力和流動性風險凸顯，國際形勢復(fù)雜多變，軍事沖突逐漸升級，新冠疫情延宕反復(fù)，給全球衛(wèi)生體系和各國社會經(jīng)濟帶來巨大沖擊。世界經(jīng)濟前景仍不明朗，給中國經(jīng)濟和中國企業(yè)帶來了極其嚴峻的挑戰(zhàn)。
目前，部分中國企業(yè)在體量和某些產(chǎn)品市場已位居世界前列，具備了一定的全球競爭力。未來，大部分中國企業(yè)仍需在價值創(chuàng)造、創(chuàng)新研發(fā)、綠色運營、全球市場合作等多個方面提升競爭力，向世界領(lǐng)先水平看齊，加快建成世界一流企業(yè)。
2022年4月7日，工信部等六部委聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于“十四五”推動石化化工行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指導(dǎo)意見》。《意見》在創(chuàng)新發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、綠色安全等五個方面，明確了中國石油化工行業(yè)2025年的發(fā)展目標。結(jié)合前不久中央全面深化改革委員會第二十四次會議審議通過的《關(guān)于加快建設(shè)世界一流企業(yè)的指導(dǎo)意見》，加快建設(shè)一批產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代的世界一流化工企業(yè)，符合企業(yè)自身發(fā)展、行業(yè)轉(zhuǎn)型升級、國家經(jīng)濟增長的共同需要。
進入世界500強的中國企業(yè)數(shù)量并不少，但多數(shù)大型企業(yè)以規(guī)模取勝，在創(chuàng)新能力和國際市場競爭力方面與世界一流水平還存在差距；中小型企業(yè)的管理能力、精細化運營能力都有待增強，升級任務(wù)緊迫。面對復(fù)雜嚴峻的形勢，中國大型企業(yè)須不斷深化改革，對標世界一流做強做優(yōu)；民營企業(yè)須把敢闖敢拼的精神、快速高效的落地能力和公司治理的規(guī)范性統(tǒng)一起來，向世界一流的“專精特新”方向邁進。
在過去幾十年里，中國企業(yè)主要依靠市場規(guī)模、人口紅利、改革紅利與資本紅利實現(xiàn)了快速擴張，忽略了給價值創(chuàng)造、增長方式、財務(wù)狀況及組織健康應(yīng)有的關(guān)注。面對百年變局，中國企業(yè)不強、不新、不活的問題恐將進一步凸顯、放大，給自身的長遠發(fā)展帶來深層次阻力。
一、“世界一流企業(yè)”是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以長期可持續(xù)的經(jīng)濟價值創(chuàng)造為核心衡量標準，走在世界前列的企業(yè)
比對傳統(tǒng)會計核算的利潤，應(yīng)將經(jīng)濟增加價值（Economic Value Added，EVA）作為一個更加全面衡量企業(yè)真正盈利和價值創(chuàng)造能力的指標。把全球兩千多家上市企業(yè)過去五年創(chuàng)造的EVA年平均值放到同一張圖表中，可以發(fā)現(xiàn)：全球企業(yè)中表現(xiàn)最優(yōu)異的前20%創(chuàng)造了全球90%以上的經(jīng)濟利潤。
EVA等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額，其計算公式展開后可以表述為企業(yè)的資本回報率與加權(quán)平均資本成本之差，再乘以投入的總資本，也就是：
(ROIC-WACC)×Capital Investment
ROIC: 核心業(yè)務(wù)的息前稅后運營利潤÷核心業(yè)務(wù)資本總投入 （非核心業(yè)務(wù)收入不能計入，如土地資產(chǎn)出售）
WACC: 公司債務(wù)成本與股權(quán)成本的加權(quán)平均
從EVA出發(fā)，投資者至少應(yīng)獲得其投資的機會成本，只有當會計利潤大于資本成本時才有經(jīng)濟增加值。
中國企業(yè)雖然成功擴大了體量，企業(yè)數(shù)量在世界500強中也連續(xù)領(lǐng)跑，然而企業(yè)的價值創(chuàng)造能力普遍較低（見圖1）。在上述EVA分析中，我們發(fā)現(xiàn)：中國的非金融類企業(yè)僅有不到10%躋身價值創(chuàng)造的第一梯隊，而超過60%的企業(yè)EVA為負。
.jpg)
因此，中國企業(yè)若想突破困局，在價值創(chuàng)造方面達到世界一流水平，亟需明確以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在此基礎(chǔ)上建設(shè)一系列的能力，來實現(xiàn)價值創(chuàng)造質(zhì)的飛躍。
世界一流的價值創(chuàng)造，是企業(yè)具備一系列全球領(lǐng)先能力的結(jié)果。中國企業(yè)在能力建設(shè)方面有很大的可提升空間。回顧前四十年的發(fā)展路徑，中國市場需求長期保持高速增長，企業(yè)只要能制造出產(chǎn)品，就不愁銷量和利潤。絕大多數(shù)中國企業(yè)也因此側(cè)重于“大干快上”引進產(chǎn)線，或“小步快跑”快速迭代、擴充產(chǎn)能。在提高決策效率和落地速度的同時，往往忽略了系統(tǒng)化的管理體系建設(shè)，拖延了生產(chǎn)運營的精益化管理和持續(xù)改進，更不用說需要大量投入以及長期堅持的研發(fā)創(chuàng)新。
新時期的市場結(jié)構(gòu)已發(fā)生根本性的變化：大量大宗商品處于供大于求的狀態(tài)，曾經(jīng)的中高端產(chǎn)品隨著技術(shù)和市場的發(fā)展不斷大宗化，市場對新產(chǎn)品的需求變化極快，對企業(yè)的管理能力和創(chuàng)新能力提出了更高要求。曾經(jīng)粗放型管理的“路徑依賴”已經(jīng)不能滿足企業(yè)在新時期的發(fā)展需要。因此，在邁向世界一流的同時，中國企業(yè)更應(yīng)著力建立一套全球領(lǐng)先的管理能力。
世界一流水平的價值創(chuàng)造離不開研發(fā)創(chuàng)新的推動。建設(shè)由需求引導(dǎo)的創(chuàng)新研發(fā)能力，既是中國企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化的要求。
歷史上，中國化工企業(yè)的研發(fā)多集中在“逆向開發(fā)”（攻克生產(chǎn)工藝路線）和“技術(shù)追趕”（改進生產(chǎn)工藝）兩個方面。這兩類研發(fā)在未來能夠獲取的價值空間已經(jīng)非常有限。而由下游高端需求拉動的特種材料、特種化學(xué)品，則因其差異化應(yīng)用性能、客制化生產(chǎn)過程、服務(wù)化銷售過程等特性，在具備較高價值的同時能夠比較順利地將成本傳遞到消費端，從而具備獲取更高、更穩(wěn)定利潤的優(yōu)勢。
隨著中國制造業(yè)的不斷進步和升級，下游行業(yè)對材料和化學(xué)品的需求已經(jīng)呈現(xiàn)出越來越高端化、定制化的趨勢，為中國企業(yè)建立由需求引導(dǎo)的創(chuàng)新能力提供了充足的土壤和空間（見圖2）。
.jpg)
目前，中國企業(yè)的創(chuàng)新體系建設(shè)在研發(fā)投入和產(chǎn)出（如專利數(shù)量等）上都在快速提升，越來越多的中國企業(yè)已從“逆向開發(fā)”轉(zhuǎn)變?yōu)檎虻?ldquo;合作開發(fā)”和“自主創(chuàng)新”。但不少中國化工企業(yè)在創(chuàng)新研發(fā)過程中仍面臨以下一些痛點：
1.做什么：創(chuàng)新目標和戰(zhàn)略不清晰，和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略缺乏關(guān)聯(lián)；研發(fā)項目組合決策不夠科學(xué)，缺乏清晰的決策依據(jù)；超前技術(shù)、產(chǎn)品、應(yīng)用和工藝的規(guī)劃和開發(fā)之間缺乏聯(lián)動。
2.怎么做：不少企業(yè)落地了門控流程，但僅把拿來的流程當作“標準答案”，缺少根據(jù)業(yè)務(wù)特點和創(chuàng)新場景的定制化和裁剪，導(dǎo)致流程重載，應(yīng)用僵化，影響研發(fā)速度和質(zhì)量。
3.誰來做：缺乏跨部門協(xié)作，在組織和考核上重職能而輕項目，把研發(fā)創(chuàng)新僅看作技術(shù)部門的事情，不能形成有效協(xié)力；缺乏團隊建設(shè)規(guī)劃，研發(fā)人才的“選育用留”缺乏相應(yīng)機制，能力供血不足；缺乏創(chuàng)新研發(fā)領(lǐng)域的數(shù)字化應(yīng)用規(guī)劃，數(shù)字化借力不足等。
針對上述痛點，企業(yè)可采取三項舉措，逐步打造強勁的創(chuàng)新研發(fā)引擎，并使之成為引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新動力：
1.確立創(chuàng)新戰(zhàn)略目標
根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求和行業(yè)特性，明確創(chuàng)新對于企業(yè)的價值機會點，以此制定企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，并嚴格遵循戰(zhàn)略規(guī)劃，確保研發(fā)項目的順利落地。
2.明確研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
以業(yè)務(wù)場景、運營模式為導(dǎo)向，設(shè)計創(chuàng)新研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)，并與其他業(yè)務(wù)部門建立順暢的互動機制。研發(fā)部門的組織結(jié)構(gòu)既可以是一體化的行業(yè)團隊，以市場為導(dǎo)向，著眼產(chǎn)研一體，與其他部門聯(lián)合出戰(zhàn)，快速響應(yīng)市場需求；也可以是“小前端”式的子公司，以合資孵化形式引入領(lǐng)先同業(yè)的核心團隊，獨立于母公司，進行靈活決策、快速迭代的研發(fā)創(chuàng)新。
3.構(gòu)建創(chuàng)新能力體系
以效益為導(dǎo)向、以項目為核心建立研發(fā)門控等管理體系，在不同階段對來自客戶和市場、技術(shù)和工藝等方面的風險進行分析和控制。除建設(shè)內(nèi)部研發(fā)能力外，還需培養(yǎng)成熟的并購能力，隨時關(guān)注外部估值合適的技術(shù)標的，迅速通過并購實現(xiàn)創(chuàng)新延伸或突破。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全球公認的發(fā)展熱點。麥肯錫在全球石油及化工行業(yè)的深厚業(yè)務(wù)經(jīng)驗顯示，全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能為企業(yè)帶來8%~13%的息稅前利潤提升，其中約60%來自大數(shù)據(jù)高階分析驅(qū)動優(yōu)化所帶來的效益提升。
建設(shè)世界一流的數(shù)字化能力，需要開展全面的、可持續(xù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。基于業(yè)務(wù)需求開發(fā)的數(shù)字化用例能給企業(yè)的帶來實實在在的經(jīng)營效益提升。通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型建立的業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)運營系統(tǒng)能夠助力企業(yè)持續(xù)發(fā)展，三個方面的轉(zhuǎn)型相互配合，并輔以變革管理，可確保全方位數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切實落地。
為了推動樹立世界一流的數(shù)字化制造業(yè)標桿，麥肯錫與世界經(jīng)濟論壇合作制定了數(shù)字化燈塔工廠的評估標準。截至2022年4月，通過對全球近兩千家工廠進行評估和篩選，燈塔工廠成員總數(shù)達到了103家，其中37家位于中國，占全球燈塔工廠總數(shù)的1/3以上。
在這37家燈塔工廠中，19家為中國大陸的工廠，其余18家為跨國企業(yè)在華工廠，至今尚無一家中國石油化工企業(yè)。可見本土企業(yè)在其中所占比重相對較低，中國企業(yè)在建設(shè)世界一流數(shù)字化、智能化工廠等方面還有較大的提升空間。
對化工企業(yè)而言，數(shù)字化是一次變革轉(zhuǎn)型。和之前的三次科技革命（工業(yè)革命、電氣革命、計算機革命）一樣，數(shù)字化也是對現(xiàn)有企業(yè)管理和生產(chǎn)的賦能。如果脫離現(xiàn)有的生產(chǎn)運營，沒有做到以效益為導(dǎo)向，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不會取得成功的，只會淪為裝扮門面的“樣子工程”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要清楚認識到，數(shù)字化本身并非彎道超車的靈丹妙藥，需要不斷打磨管理體系、夯實管理基礎(chǔ)，才能打下牢固的根基，取得數(shù)字化建設(shè)的成功。
過去50年間，極端天氣事件發(fā)生的頻率增加了約75倍。如果任由環(huán)境持續(xù)惡化，不但會給人們的生活造成諸多影響，也將給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大風險。因此，各國政府和企業(yè)紛紛出臺政策或做出承諾，積極開展綠色轉(zhuǎn)型，降低溫室氣體排放，共同應(yīng)對氣候變化帶來的挑戰(zhàn)。
作為能源消費大國，在“雙碳”目標提出后，我國能源轉(zhuǎn)型進程進一步加快。預(yù)計到2040年，非化石能源需求占一次能源的比重將達到42%左右。化工行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在“雙碳”目標新要求和能源轉(zhuǎn)型大趨勢的背景下，減排減碳、綠色發(fā)展的壓力驟增。結(jié)合國內(nèi)外能源發(fā)展趨勢和行業(yè)轉(zhuǎn)型方向，中國化工企業(yè)可考慮以下三大發(fā)展思路：
建設(shè)世界一流的可持續(xù)發(fā)展能力和業(yè)務(wù)，中國企業(yè)可從三個方面入手：
1.針對新趨勢與新常態(tài)，結(jié)合企業(yè)自身情況，制定明確的綠色低碳愿景和減碳目標。厘清發(fā)展戰(zhàn)略布局，開展業(yè)務(wù)組合梳理，將減碳主題與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相關(guān)聯(lián)，制定減碳戰(zhàn)略規(guī)劃和推進路線圖，從而提前布局未來業(yè)態(tài)，平衡傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
2.規(guī)劃資產(chǎn)層面減碳措施，設(shè)計氣候風險應(yīng)對方案，在業(yè)務(wù)運營層面做好轉(zhuǎn)型準備工作和落地推進工作。同時在供應(yīng)鏈和財務(wù)金融方面開展綠色創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)的自身能力，力爭引領(lǐng)行業(yè)綠色低碳的外延創(chuàng)新和探索。如加大金融投資力度，利用企業(yè)風投（CVC）加速綠色創(chuàng)新領(lǐng)域的投資等。
3.開展綠色低碳的運營和管控模式轉(zhuǎn)型，提升低碳運營優(yōu)化、低碳業(yè)務(wù)發(fā)掘和新建能力，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，強化低碳綠色文化建設(shè)和行動宣貫，導(dǎo)入系統(tǒng)化流程和解決方案，為綠色低碳和能源轉(zhuǎn)型保駕護航。
綠色零碳轉(zhuǎn)型在技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和政策上尚處于摸索和研究階段，諸多的不確定性也意味著更大的發(fā)展和創(chuàng)效潛力。在麥肯錫的幫助下，來自多個國家和地區(qū)的多家世界領(lǐng)先的油氣化工企業(yè)結(jié)合自身稟賦，探尋并確定了各自的綠色能源轉(zhuǎn)型和發(fā)展之路，明確了轉(zhuǎn)型愿景并啟動轉(zhuǎn)型，開始聚焦于引領(lǐng)下一輪高速發(fā)展。麥肯錫愿以國際視野和經(jīng)驗為基礎(chǔ)，結(jié)合在國內(nèi)近兩年的零碳轉(zhuǎn)型研究，與中國化工企業(yè)共同研討制定零碳發(fā)展和能源轉(zhuǎn)型愿景和路徑規(guī)劃，評估新形勢對中國化工企業(yè)核心資產(chǎn)的潛在影響，挖掘探索相關(guān)的新業(yè)務(wù)機會，并支持零碳及能源轉(zhuǎn)型相關(guān)業(yè)務(wù)新方向的投資論證和啟動，對零碳業(yè)務(wù)的實際運營推進提供端到端支撐，為公司設(shè)計、實施、優(yōu)化可持續(xù)發(fā)展治理架構(gòu)，從而全面助力和加速中國化工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)型。
要成為世界一流的行業(yè)領(lǐng)軍者，海外并購是中國企業(yè)必須邁過去的一道門檻。究其原因，完全依賴國內(nèi)市場難以成為全球領(lǐng)先的企業(yè)，而中國企業(yè)通過海外并購獲取技術(shù)并分散風險是戰(zhàn)略需求。此外，疫情后中國企業(yè)的海外并購面臨有利的宏觀經(jīng)濟和市場環(huán)境，并且只要所在行業(yè)不受監(jiān)管限制，中國企業(yè)海外并購面臨的國內(nèi)外監(jiān)管就相對溫和。
但是，海外并購要取得成功，對于中國企業(yè)而言并非易事。跨國并購后的整合工作極其復(fù)雜，需要掃清經(jīng)營觀念差異和文化沖突等深層次障礙，這對于缺乏相關(guān)經(jīng)驗的企業(yè)頗具挑戰(zhàn)。麥肯錫研究了過去10多年中國企業(yè)完成的120多宗重大海外交易，從中總結(jié)出海外投資取得成功的兩大關(guān)鍵要素（見圖3）：一是令人信服的并購戰(zhàn)略和交易邏輯，二是規(guī)劃縝密且執(zhí)行到位的并購后整合。
.jpg)
跨境并購成功的關(guān)鍵在于，交易邏輯清晰明確且與收購方的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系緊密。交易達成后，制定全面且符合交易戰(zhàn)略目標的并購后整合計劃則對價值創(chuàng)造至關(guān)重要。如果用一句話概括世界一流的并購能力，那就是“以交易雙方均實現(xiàn)長期股東價值最大化為目標，找到交易邏輯與并購后整合方法之間的完美組合”。
中國企業(yè)在全球化的道路上，需采取“有中國特色的系統(tǒng)化并購”模式。該模式可實現(xiàn)雙重目的，一是堅持戰(zhàn)略定力和聚焦且不失決策靈活性，二是適當平衡內(nèi)部能力與外部支持，確保高質(zhì)量的交易執(zhí)行。開展有中國特色的系統(tǒng)化并購，可采用以下五步法，確保持續(xù)獲得并有效捕捉并購機會：
A. 在并購藍圖中勾畫出交易輪廓，不必苛求細節(jié)；
B. 主動出擊，每年創(chuàng)建一份至少涵蓋50到100個潛在標的并購長名單；
C. 建立統(tǒng)一的評估標準，每年集中評估10到15個優(yōu)選標的；
D. 對重點標的展開嚴格正式的盡職調(diào)查，著重論證價值創(chuàng)造邏輯與文化整合可行性；
E. 交易執(zhí)行與整合規(guī)劃應(yīng)并行、迭代推進，切忌為了完成交易而將二者割裂開來。
鋼鐵行業(yè)海外收購案例
中國某領(lǐng)先民營鋼鐵企業(yè)成功收購了一家具有150多年歷史的歐洲標志性鋼鐵制造商。
該標的公司專門生產(chǎn)工藝最先進的長材，客戶需求穩(wěn)定，但受困于長期投資不足，未來發(fā)展受限，這是一個低估值的收購機會。
收購方則希望在并購后獲得強大的歐洲品牌資產(chǎn)，同時輸出中國的成功模式，在歐洲建立具有先進制造能力的橋頭堡。如此既可實現(xiàn)公司產(chǎn)品的多元化，還可復(fù)制中國的管理經(jīng)營經(jīng)驗來提升歐洲工廠的績效。
收購后，中國企業(yè)制定了明確的多步實施計劃，采用了漸進式/選擇性的整合方式，既保持了長材產(chǎn)品的市場領(lǐng)先地位，又將中國的成本紀律引至歐洲工廠。并購后兩年多，歐洲工廠已實現(xiàn)扭虧為盈。
海外并購工作相當艱巨，對于過往一直聚焦國內(nèi)市場的中國公司而言尤其如此。不過，保持開放的心態(tài)，秉承企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標，以價值創(chuàng)造為并購導(dǎo)向，從一些成本合理的中小型并購開始，循序漸進積累經(jīng)驗，建構(gòu)一套具有中國特色的系統(tǒng)化并購能力，可以有效幫助中國企業(yè)快速獲取海外市場份額，形成建設(shè)世界一流企業(yè)的巨大助力。同時，海外并購對于中國化工行業(yè)形成系統(tǒng)性產(chǎn)業(yè)整合能力、推進產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)發(fā)展、打造全球市場產(chǎn)業(yè)鏈都具有重大的戰(zhàn)略意義。
未來十年，中國企業(yè)要走的路，注定將與世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢和中華民族的偉大復(fù)興保持同頻共振。站在百年變局的路口，中國化工企業(yè)應(yīng)當有信心、有擔當、有方法，通過高質(zhì)量發(fā)展夯實核心競爭力，建成世界一流企業(yè)，擴大全球影響力，把握國際市場機遇，在變革中砥礪前行。
文章來源：麥肯錫
返回
頂部
